北京工廠停工、三年累計虧損近27億元，戴姆勒重卡在華業務陷入“停擺”困局。撤離傳聞背后，是產品與市場脫節的經營失焦，更是跨國企業在華戰略與責任的深層博弈，戴姆勒的最終抉擇或將成為中國商用車合資模式轉型的重要注腳。

困局實探：從工廠停擺到產業鏈承壓的連鎖反應

2025年盛夏，北京懷柔區的戴姆勒重卡工廠一片沉寂。據經濟觀察報多方走訪核實，自4月起，這座曾承載戴姆勒重卡國產化夢想的工廠便全面停工，生產一線近千名工人進入長期“放假”狀態，僅少數行政人員留守處理善后。“一開始說停半個月，后來又延長高溫假到8月12日，現在連具體復工時間都沒說法。”一位留守員工的表述，折射出工廠運營的不確定性。

工廠停擺并非偶然，而是戴姆勒重卡在華業務持續惡化的具象化表現。公開數據顯示，自2022年戴姆勒重卡國產化項目落地至今，累計銷量僅6000余輛，這一數字甚至不及一汽解放、東風等本土重卡龍頭企業單月銷量的一半；財務層面更顯窘迫，三年累計虧損規模逼近27億元，成為合資公司——北京福田戴姆勒汽車有限公司（下稱“福田戴姆勒”）的沉重負擔。

“高溢價低價值”是戴姆勒重卡市場競爭力缺失的核心癥結。以其主銷車型Actros為例，同配置版本售價較解放J7、重汽汕德卡等本土競品高出30%左右，卻未能提供匹配的產品體驗——車機系統未適配微信、高德地圖等中國用戶高頻應用；駕駛室沿用歐洲窄體設計，與中國司機對空間舒適性的需求脫節；在新能源與大馬力化已成市場主流趨勢的背景下，戴姆勒重卡既未推出燃氣車型，主銷燃油車馬力也僅停留在420—530匹區間，與本土品牌多為14L以上大動力、持續發力新能源重卡的產品布局形成鮮明差距。

運營體系的僵化進一步放大了經營漏洞。據福田戴姆勒內部人士透露，戴姆勒重卡業務由德方主導全價值鏈管理，從研發方案到采購清單均需德國總部審批，決策周期平均長達3—6個月。這種“歐洲中心主義”的運營模式，使其錯失了中國新能源重卡的爆發機遇——2021年至2024年，中國新能源重卡銷量從1.05萬輛飆升至8.25萬輛，2025年1—7月累計銷量更達9.6萬輛，同比增長1.8倍，而戴姆勒重卡在此領域始終未有實質性產品落地。

業務困局已傳導至產業鏈上下游。供應商層面，因訂單銳減，多家核心零部件企業出現斷鏈斷供，某供應商負責人表示，“2024年至今，戴姆勒的采購量下降了70%，我們的生產線已縮減至單班，庫存積壓資金超2000萬元”；經銷商端，全國60余家經銷商中，超80%處于虧損狀態，“全款提車”政策下，部分經銷商因庫存積壓導致資金鏈瀕臨斷裂，2024年以來已有多家選擇退網；用戶端的售后體驗則更為糟糕，多地車主反映，車輛故障后維修保養延遲超1個月，核心零部件因供應鏈斷供無法更換，部分物流企業的戴姆勒重卡已閑置超3個月。

財務數據進一步印證了業務的頹勢。2024年第二季度，戴姆勒卡車公告稱，因中國市場持續疲軟，對福田戴姆勒的權益賬面價值進行全額減值，這一操作對其亞洲卡車業務調整后息稅前利潤造成1.2億歐元的一次性非現金損失；同期，戴姆勒還計提1.56億歐元貿易應收賬款減值，兩項減值合計2.76億歐元，被業內解讀為其為后續業務調整鋪路的明確信號。

撤離傳聞：全球戰略收縮下的中國業務抉擇

2025年7月，德國《經理人》雜志披露戴姆勒卡車內部人士相關言論，稱“計劃解散在華合資企業，與中方股東的談判已在進行中”。盡管戴姆勒卡車集團企業傳播主管隨后否認“言論依據”，但這一消息仍在行業內引發震動——畢竟，從業務數據到財務操作，戴姆勒重卡的“撤離伏筆”早已顯現。

據接近福田汽車的知情人士透露，中德股東雙方已就戴姆勒重卡業務調整進行多輪談判，但多數溝通以“不歡而散”告終。“福田希望優先解決員工安置、債務清償、用戶售后等善后問題，提出按股比共同承擔虧損，但戴姆勒方面態度消極，既不承諾資金支持，也未拿出具體方案，始終以‘評估市場前景’為由拖延。”這種“以拖待變”的策略，被解讀為戴姆勒試圖規避善后成本的表現。

戴姆勒的消極應對，與其全球業績壓力和戰略收縮節奏高度吻合。財報顯示，2024年戴姆勒卡車全球商用車銷量46.04萬輛，同比下降12%；營收541億歐元，同比下降3%；調整后息稅前利潤46.67億歐元，同比下降15%。為扭轉盈利頹勢，戴姆勒在全球范圍內推進“成本削減+業務重組”：歐洲市場啟動“2030成本降低計劃”，目標削減超10億歐元經常性成本；北美市場下調15%銷量預期，同時關閉兩家低效工廠。在此背景下，持續虧損的中國業務自然成為“戰略優化”的潛在對象。

業內專業人士指出，戴姆勒卡車當前的核心訴求是“市值與利潤導向”，2024年其全球范圍內推行的管理層激勵政策，也與業務盈利性直接掛鉤。“若戴姆勒認定福田戴姆勒重卡業務不屬于‘戰略核心板塊’，那么剝離這一虧損資產、集中資源投向北美及歐洲盈利業務，符合其短期財務目標。”事實上，戴姆勒對中國業務的“戰略降級”早有動作——2025年1月，其將中國與印度業務整合至梅賽德斯-奔馳卡車部門，不再單獨披露中國市場銷量及財務數據，這一調整不僅模糊了歐曼品牌在合資公司中的價值，更削弱了中國市場在其全球布局中的權重。

對比其他跨國車企在華策略，戴姆勒的“保守”更為突出。豐田、日產等企業近年持續向中國本土團隊放權，允許其根據市場需求獨立推進產品研發與營銷策略；而戴姆勒反而將管理權限進一步向德國總部集中，甚至連車機系統適配本土應用這類細節，都需經過德國層面審批。相關專家表示，“戴姆勒仍在用‘歐洲經驗’套中國市場，忽視了中國商用車市場‘快迭代、高適配’的特性，這種戰略錯位是其業務潰敗的根本原因。”

善后博弈：多方利益糾葛下的責任邊界

無論戴姆勒最終選擇撤離還是繼續經營，“善后”都是繞不開的核心議題。這場博弈涉及員工、用戶、經銷商、供應商等多方利益相關者，每一環的處理結果，都將影響戴姆勒在華品牌聲譽。

員工安置是當前最緊迫的問題之一。據經濟觀察報了解，戴姆勒重卡工廠及銷售體系涉及員工超1500人，其中生產一線工人近千名。工廠停工后，多數工人僅能獲得基本生活費，部分工人因收入中斷已另謀出路。根據《勞動合同法》第四十四條及《外商投資法》相關規定，若企業終止運營，需按“N+1”標準支付經濟補償金，且需優先清償員工工資及社保欠費。但截至目前，戴姆勒尚未出臺正式的員工安置方案，僅由福田方面臨時墊付部分生活費，引發員工不滿。“我們找過工廠負責人，得到的回復總是‘等總部通知’，但總部從來沒有明確說法。”一位工齡5年的工人表示。

用戶權益保障則面臨“斷層”風險。按照汽車行業慣例，車企需為已售車輛提供至少3年/10萬公里的保修服務，但戴姆勒重卡售后體系已基本癱瘓。北京某物流企業負責人透露，其公司2023年采購的5輛Actros重卡中，已有3輛因故障停運，“聯系經銷商說沒配件，找廠家售后又推給經銷商，現在這些車就像廢鐵一樣停在停車場。”業內人士指出，戴姆勒若選擇撤離，需依法委托第三方機構承接售后責任，或向用戶支付合理的維修補償；若繼續經營，則需盡快恢復供應鏈與服務網絡，但目前戴姆勒在這兩方面均無實質性動作。

經銷商與供應商的債務清償同樣棘手。據行業測算，戴姆勒重卡經銷商體系累計庫存資金超8億元，其中超60%為經銷商“全款提車”的自有資金；供應商方面，核心零部件企業的應收賬款規模達5.2億元，而戴姆勒2024年計提的1.56億歐元貿易應收賬款減值，相當于變相“減記”部分債務，進一步加劇了供應商的資金壓力。某經銷商投資人表示，“我們當初為了拿戴姆勒的授權，投入了近千萬元建店，現在車賣不動、退款拿不到，戴姆勒至少該給個債務清償時間表。”

從法律層面看，戴姆勒的善后責任有明確界定。《外商投資法》第三十二條規定，外商投資企業終止或者解散時，應當依照法定程序進行清算，并對職工安置、債務清償等作出妥善安排；《公司法》則要求股東按出資比例承擔公司債務。這意味著，戴姆勒需與福田按50:50股比共同分擔虧損，而非將責任完全推給中方。對比2019年三星電機關閉昆山工廠時推出的“N+5離職補貼”、2022年Stellantis集團與廣汽菲克破產時的債務清償方案，戴姆勒當前的“消極應對”，不僅不符合行業慣例，更可能面臨監管層面的審查——若其存在“惡意拖延清算”或“抽逃資金”行為，可能影響其在華業務的正常審批。

行業鏡鑒：中國商用車市場的“合資變局”

戴姆勒重卡在華的困局，并非孤立事件，而是中國商用車市場“自主崛起、合資分化”趨勢的縮影。從早期“以市場換技術”的合資模式，到如今本土品牌在技術、產品、服務上全面趕超，中國商用車市場已進入“本土主導”的新階段，這一變化也為跨國車企在華發展提出了全新考題。

本土品牌的技術突破與市場響應能力，正在重塑競爭格局。以福田歐曼為例，在戴姆勒重卡持續虧損的同時，歐曼品牌2025年1—7銷量突破5.6萬輛，同比增長61%；新能源領域，福田等企業已實現氫燃料重卡續航超1000公里，寧德時代的換電重卡解決方案已在多個物流園區落地，而戴姆勒的電動重卡仍停留在歐洲測試階段，技術落地速度遠落后于中國企業。

“中國商用車市場已不再是‘外資技術輸出’的洼地，而是‘技術共創’的競技場。”相關專家表示，本土企業對市場需求的洞察速度、產品迭代效率，以及成本控制能力，已形成明顯優勢。數據顯示，2025年1—7月，中國重卡市場本土品牌份額達92%，其中新能源重卡本土品牌份額更是接近100%，外資品牌僅在高端進口車型領域占據少量市場。

對戴姆勒而言，當前的抉擇不僅關乎重卡業務的存亡，更關乎其在華整體戰略的走向。若選擇撤離，需承擔超10億歐元的善后成本（含員工安置、債務清償、資產處置等），同時失去全球最大商用車市場的增長機遇；若選擇留下，則需徹底改變運營思路——放下“技術霸權”心態，開放核心技術參與聯合研發，將產品定義與市場決策權限下放給中國團隊，而這又將觸及戴姆勒長期以來的“歐洲中心”管理體系。

對中國商用車行業而言，戴姆勒的案例提供了深刻啟示：合資模式的核心已從“技術引進”轉向“資源協同”，跨國企業若仍抱著“輸出標準”的心態，忽視本土需求與伙伴價值，終將被市場淘汰。未來，唯有那些能深入理解中國市場、靈活調整戰略、主動承擔社會責任的跨國企業，才能在中國真正實現可持續發展。

截至發稿，戴姆勒卡車與福田汽車的談判仍在進行中，經濟觀察報將持續關注事件進展。

文章轉載于《經濟觀察報》

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